weetjes

De verbinders Wijffels Cohen en Lubbers

Mon, 23 May 2011 14:07:16 +0200

 In een tijd waarin organisaties wel moeten samenwerken om complexe problemen op te lossen is het van belang om partijen met verschillende belangen tot elkaar te brengen. Grote 'verbindende leiders' zoals Lubbers, Cohen, Wijffels, Wijers, Alders en Rinnooy Kan kunnen dat. Wat is hun geheim? Een kijkje in de keuken.  In ons Poldermodel is samenwerken van levensbelang. En dat lijkt het steeds meer te worden. In de politiek zijn allianties noodzakelijk en zonder gedoogsteun hadden we niet eens een kabinet. Maar ook diverse organisaties en overheidsorganen moeten de handen ineenslaan om de complexe vraagstukken van deze tijd op te lossen.    Daarvoor is het nodig om meerdere partijen met tegengestelde meningen en belangen constructief te laten samenwerken. Hiërarchisch leiderschap is in zo'n geval vaak niet voldoende. Verbindend leiderschap is dan het toverwoord. Draagvlak en daadkracht zijn twee essentiële punten hierbij: ondersteunen én zaken voor elkaar krijgen.    Maar wat houdt verbindend leiderschap verder in? Om dit onderwerp te verkennen interviewden Edwin Kaats en Wilfrid Opheij de 'bestuurlijke routiniers' Hans Alders, Job Cohen, Ruud Lubbers, Alexander Rinnooy Kan, Hans Wijers en Herman Wijffels over hun handelingsrepertoire in het smeden van allianties.    Uit de gesprekken werden tien geboden voor 'verbinders' gedestilleerd:
1. Focus op gezamenlijkheid: richt je op gemeenschappelijke belangen in plaats van tegengestelde standpunten.
2. Sta boven de partijen: integriteit en dossierkennis zijn belangrijk. Zonder eigen opvattingen opereren hoeft niet, maar je opvattingen staan wel ten dienste van het proces.
3. Expliciteer de belangen van partijen: luisteren is essentieel om impliciete zaken naar boven te krijgen.
4. Gebruik complexiteit en dynamiek om verschillende thema's met elkaar te verbinden.
5. Authenticiteit bevordert samenwerking: echtheid zorgt voor onderling vertrouwen.
6. Echte persoonlijke gesprekken zijn belangrijk om vertrouwen te creëren (bedrogen worden is funest).
7. Creëer onderhandelings- en speelruimte. Voorbeeld: laat partijen elkaar helpen om hun achterban te overtuigen van een akkoord.
8. Richt je ook op de inhoud (en niet alleen op het proces).
9. Leg de nadruk op het belang van verbinden. Verbinden is niet alleen een middel om iets te bereiken, maar ook een doel omdat partijen hierdoor later ook beter zullen samenwerken.
10. Samenwerken hoeft niet altijd. Soms is hiërarchisch leiderschap gewoon nodig.
Het volledige artikel is als pdf te downloaden vanaf de website van Twynstra Gudde waar Wilfrid Opheij werkt (klik op MO20110104vermogentotverbinden midden op de pagina).

E. Kaats & W. Opheij, Over 'vermogen tot verbinden' gesproken. M&O, 2011, No. 1, p. 51-68.

Gedeeld leiderschap

Mon, 23 May 2011 13:57:22 +0200

 Shared Leadership is een begrip dat in opkomst is. In tegenstelling tot hiërarchisch leiderschap wordt hierbij de invloed en verantwoordelijkheid verdeeld over een team. En dit kan tot betere prestaties leiden.  Gedeeld leiderschap legt de macht en verantwoordelijkheid niet bij één persoon, maar bij meerdere mensen in een team. Niet alleen taken, maar ook het leiderschap wordt dus verdeeld. Bij complexe projecten is dat eigenlijk ook de meest logische oplossing, omdat het onwaarschijnlijk is dat één persoon alles in goede banen kan leiden.    Deze verdeling van leiderschap (shared leadership) betekent dat meerdere teamleden invloed kunnen uitoefenen en beslissingen kunnen nemen. Leiderschap kan hierbij worden onderverdeeld in taakgericht, relatie-georiënteerd en veranderingsgeoriënteerd leiderschap.    Amerikaans onderzoek laat zien dat gedeeld leiderschap tijd nodig heeft om te ontstaan in teams op het werk. Pas gaandeweg hebben teamleden meer zicht op elkaars capaciteiten en vaardigheden en kunnen ze beter inschatten wie een voortrekkersrol kan nemen op bepaalde gebieden.    Vertrouwen is ook een cruciaal punt: om invloed uit te oefenen en invloed van anderen te accepteren is wederzijds vertrouwen nodig. Een veilige omgeving maakt gedeeld leiderschap – wat toch een risico met zich meebrengt – makkelijker.    Dit gedeelde leiderschap betaalt zich wel uit: teams die de macht verdelen presteren beter dan teams met één leider – zo blijkt uit een experiment.    Er zal nog veel onderzoek gedaan moeten worden naar gedeeld leiderschap, maar het concept is zo gek nog niet. Projecten worden steeds complexer en specialistischer en meerdere leiders in teams lijken een logische oplossing. Een vraag is nog wel in hoeverre gedeeld leiderschap geformaliseerd moet worden.    E. Engel Small & J.R. Rentsch, Shared leadership in teams. Journal of Personnel Psychology, 2010, Vol. 9, p. 203-211.

Van een acht een negen maken

Tue, 21 Dec 2010 22:17:05 +0100

 In veel organisaties ligt de nadruk op het verbeteren van tekortkomingen en zwakke punten van medewerkers. Maar het kan ook anders. Grijp juist de sterke punten aan om mensen beter te laten functioneren.  Bij functioneringsgesprekken wordt vaak gekeken naar competenties die werknemers onvoldoende beheersen. Aan deze tekortkomingen moet gewerkt worden. Werknemers kunnen cursussen volgen en bijleren om hun zwakke punten te verbeteren.  
Deze benadering is echter niet altijd even motiverend. Zwakke punten zijn meestal niet voor niets zwakke punten. Werken hieraan is niet altijd even leuk. Het uitgaan van sterke punten zorgt ervoor dat mensen hun talenten aanboren en doen wat ze écht leuk vinden. Hoewel niet voor elke baan geschikt (er moet natuurlijk ook aan een aantal minimum functie-eisen voldaan worden) heeft het sterke punten denken veel voordelen:
1. Zelfinzicht/zelfkennis – mensen kennen vaak hun eigen kwaliteiten niet zo goed en door het sterke punten denken veranderen ze hun kijk op zichzelf en komen ze tot verrijkende inzichten.
2. Leren met toewijding – door écht leuke dingen te leren, is de motivatie intrinsiek en zit er veel meer energie achter. Mensen komen hierdoor in een flow en zijn veel gedrevener.
3. Welbevinden – mensen voelen zich prettiger op hun werk als hun sterke kanten benut worden,
4. Productiviteit – werknemers presteren beter als ze werk kunnen doen waar ze goed in zijn.
5. Innovatie – medewerkers worden creatiever en innovatiever als ze vanuit hun eigen drijfveren en talenten kunnen werken.
Er zijn ook voordelen voor de organisatie, behalve productievere en innovatievere medewerkers krijgen organisaties meer terug voor het sterke punten denken:
1. Werkrelaties zijn beter als managers kwaliteiten van personen benadrukken en vertrouwen uitspreken. Dit vertrouwen betaalt zich weer terug.
2. Mensen die werk doen dat aansluit bij hun sterke kanten kunnen meer aan. Er zijn aanwijzingen dat dit de kans op burn-out verkleint.
3. Benutten van talent sluit aan bij organisaties die zelfsturing, innovatie en eigen verantwoordelijkheid belangrijk vinden.
Behalve voor sterke punten zal er ook aandacht moeten blijven voor zwakke punten van werknemers. Die moeten bespreekbaar blijven, want anders kan men blijven hangen in een soort 'roze wolk benadering', zo waarschuwt de auteur. Toch is het beter om van een 8 een 9 te maken dan van een 5 een 6.

S. Tjepkema. Vertrouwen op talent. Een waarderend-onderzoekend perspectief op persoonlijke ontwikkeling. M&O, 2010, nummer 5, p. 44-59.

Psychologisch welbevinden: De PsyCap!

Tue, 21 Dec 2010 22:05:01 +0100

 Het is een vrij nieuw concept in de arbeids- en organisatiepsychologie: psychological capital of PsyCap. Maar wel belangrijk, want het welbevinden van werknemers hangt ervan af.  PsyCap (psychologisch kapitaal) is een begrip dat voortkomt uit de positieve psychologie en dat bedacht is door de Amerikaanse onderzoeker Fred Luthans. Het omvat de volgende componenten: vertrouwen in eigen kunnen (efficacy), optimisme, hoop en veerkracht/doorzettingsvermogen (resilience). Ze vormen 'energiebronnen' waar mensen uit kunnen putten – ook in moeilijke tijden.  PsyCap heeft een grote invloed op ons welbevinden. Hoe meer psychologisch kapitaal wij vergaard hebben in ons leven hoe beter wij ons voelen en hoe gelukkiger wij zijn. Dit is het 'hedonistische welbevinden' (geluksgevoel, positieve stemming) dat meestal ook in de arbeids- en organisatie-psychologie als maat gebruikt wordt. Denk aan concepten als arbeidstevredenheid (job satisfaction) die dit welbevinden meten.  Maar naast het hedonistische welbevinden is er ook een eudaimonistisch welbevinden, zo betogen Amerikaanse psychologen, En dit bestaat uit zelf-acceptatie, doelen in het leven, persoonlijke groei, positieve relaties met anderen, controle over het leven en autonomie. Eudaimonistisch welbevinden staat eigenlijk voor optimaal positief functioneren.  Uit onderzoek blijkt nu dat positief functioneren op het werk (eudaimonistisch welbevinden) duidelijk iemands stemming en life satisfaction beïnvloedt. Eudaimonistisch welbevinden wordt op zijn beurt weer bepaald door PsyCap. Om werknemers beter te laten functioneren is het dus verstandig om te investeren in psychologisch kapitaal. Het mooie is dat ze door positief te functioneren ook gelukkiger worden. Goed doen doet goed voelen.  Interventies door workshops die slechts een paar uur duren, of via internet, kunnen al een effect hebben op het psychologisch kapitaal van werknemers.  Lees meer over Psychological Capital Lees meer over bedenker Fred Luthans  S.S. Culbertson, C.J. Fullagar & M.J. Mills, Feeling good and doing great: the relationship between psychological capital and well-being. Journal of Occupational Health Psychology. 2010, Vol. 15, p. 421-433..

Dreigend ontslag? Wat te doen?!

Wed, 1 Sep 2010 12:13:12 +0200

Iedereen maakt het wel eens mee: Je baas waardeert je niet zoals je dat graag zou willen. Iedereen reageert dan anders. Sommigen gaan de strijd aan. Anderen houden het voor gezien en beginnen een eigen bedrijf. Weer anderen blijven stug zitten waar ze zitten en proberen er het beste van te maken.
Vaak keert het tij weer, maar niet altijd. Dan gaat het soms zelfs zover dat je contract niet wordt verlengd, dat je ontslag krijgt toegezegd of dat je ziek wordt van de situatie.
Hoe kun je hier mee omgaan? Uit eigen ervaring ken ik de gedachten en de emoties die bij een dergelijk proces gepaard gaan. Op grond van ervaringen gecombineerd met mijn psychologische kennis heb ik een aantal tips geformuleerd die ik graag wil delen met iedereen die in een dergelijke situatie komt.
Deze tips helpen om een gevoel van controle te behouden in een situatie die je niet zelf hebt verkozen.

1) Zoek hulp
Weet dat je niet alleen staat. Er zijn veel mensen die dit ook hebben meegemaakt en je graag willen helpen. Of zoek professionele hulp in de vorm van rechtshulp of outplacement. Bedenk daarbij wel dat je elke keuze in de te maken stappen zelf moet maken. Anderen kunnen je helpen dingen duidelijk of inzichtelijk te maken, maar jij bent het die beslist wat je volgende stap is.
2) Reflectie is goed, maar niet teveel.
Sta gerust stil bij jouw eigen rol in het geheel. Hoe is het zover kunnen komen? Wat is er waar van de kritiek? Hoe erg is dat? Kan ik het veranderen? Wil ik het veranderen? Wat kan ik hier van leren? Maar blijf niet in hangen in het reflecteren!
3) Als je bedacht hebt wat jij wil ga dan na of dat haalbaar is.
Zet de voordelen en de nadelen van verschillende scenario’s onder elkaar. Wat als de situatie zo zou blijven? Wat als je het ontslag aanvaard? Wat als je kan onderhandelen over een gouden handdruk? Wat als je in een uitkeringssituatie terecht komt?
4) Ga voor wat je wilt.
Als je weet wat je wilt en of het haalbaar is, vecht dan voor wat je waard bent om dat te behalen. Bijvoorbeeld: Ik wil minimaal x aantal maanden ontslagvergoeding. Stel daarbij een limiet voor wanneer je het wil hebben bereikt. Dit kan een datum zijn, of het besef dat je moet stoppen als je humeur of je gezondheid er onder gaat lijden. Deze limiet voorkomt dat je in deze fase te lang blijft hangen. Niemand is gebaat bij een langdurig gevecht. Het kost veel energie en het is vaak niet het leukste deel. Natuurlijk kun je de deadline oprekken, maar doe dat dan bewust. Weeg de voor en nadelen steeds tegen elkaar af en stel dan bij of maak een andere keus.
5) Rond het af.
Het is goed om op een bepaald moment zelf een streep te zetten onder het hele gedoe door zelf een voorstel te doen of een aanbod te accepteren. Al dan niet onder bepaalde voorwaarden. Neem daarbij de toekomst in ogenschouw. Stel bijvoorbeeld de voorwaarde dat je outplacement krijgt bij een bureau waarin je vertrouwen hebt en dat dit betaald wordt door je werkgever. Dan kun je na je afscheid bij je oude werkgever weer gaan bouwen aan een nieuwe toekomst.

Tot slot
Al met al komt het er op neer dat je soms wordt uitgedaagd het beste uit een bepaalde situatie te halen. Het is zaak je eigenwaarde te behouden, ook als anderen er niet meer in geloven. Hoe blijf je overeind in een dergelijke situatie? Niet alleen financieel, maar ook emotioneel? Hoe voorkom je dat je onzeker thuis komt te zitten met een stem in je hoofd die zegt dat je niet goed genoeg bent? Het is dan zaak objectief naar jezelf te kijken en van de situatie te leren zonder je zelfvertrouwen te verliezen. En schroom niet de hulp in te roepen van iemand anders.

Miranda van der Endt
Talentencoach TalentWijs